miércoles, 20 de noviembre de 2013
jueves, 7 de noviembre de 2013
miércoles, 6 de noviembre de 2013
martes, 10 de septiembre de 2013
THE END OF COMPETITIVE ADVANTAGE
RITA GUNTHER McGRATH-
Harvard Business Review - 2013
Porque nos encontramos en lo que denomina la autora: el final
de la competencia? : Porque los contextos, entornos y la misma forma de
competir ha cambiado radicalmente desde cuando se interpreto y conoció la
ventaja competitiva como concepto en los negocios.
La más común y aceptada, la dada por M.Porter, como la
ventaja que se logra a través del alcance de una posición única y valiosa, la
cual se debe preservar y mantener. Casos como Kodak y Fuji demuestran como la
búsqueda de los negocios colaterales o agregados son la clave cuando las
presiones externas dadas por los avances tecnológicos o el requerimiento de
materias primas, son mayores que la capacidad de reacción cuando se tiene una
interpretación fija de la ventaja competitiva.
La forma como se compite en la actualidad entre las
organizaciones agiles, no burocráticas, se basan en decisiones rápidas que
permitan no quedarse atrapadas en el pasado. Se requiere de una nueva lógica
para definir y asumir una estrategia que brinde ventajas competitivas
temporales que respondan a las exigencias del momento y de largo plazo,
ventajas competitivas sostenibles y sustentables, modificando la estrategia
como sentencia única y fija que se debía aplicar con unas rutinas pre
establecidas por todas las organizaciones.
Siempre se consideró la existencia de fuerzas estables únicas
reforzando el supuesto existente al interpretar que al disponer de una ventaja
competitiva, se podría hacer frente a cualquier fuerza y que dicha ventaja se
conservaría a largo plazo de manera sostenible. Hoy se debe considerar toda
fuerza externa y del contexto como dinámica variable y que puede actuar a favor
o en contra. Igualmente considerar que la sostenibilidad a largo plazo se logra
a través de la sustentabilidad del día a día donde las decisiones que se tomen
se deben considerar como un sistema para preservar la ventaja, dejando a un
lado el enfoque basado en unidades estratégicas de negocio que se encuentra
asociado al rendimiento y respuesta de la ventaja existente sin considerar el
futuro dinámico y cambiante.
La estabilidad exigida a las organizaciones para el logro de
la ventaja competitiva es hoy vista como un producto de la inercia y la rutina
que no fortalece la gerencia del cambio. Hoy la estrategia empresarial debe
nutrirse por una conciencia sobre la urgencia del cambio constante, donde el
disfrute de los mejores momentos de éxito de los negocios debe ser visto como
algo pasajero, donde lo importante es el avance permanente de la ventaja
competitiva.
Hoy la competencia entre los negocios se considera el
resultado y puesta a prueba por los modelos de negocio diseñados para entornos
y contextos específicos, donde lo general, abarcarte y estandarizado, no es lo
apropiado. Toda estrategia de negocio actual debe incrementar el nivel de
precisión y detalle al estar siendo orientada para un entorno y contexto
específico.
La estrategia debe estar focalizada y los negocios deben
contar con tantas estrategias como
contextos de mercado operen. Disponer de una capacidad para la gestión de
múltiples ventajas competitivas.
La sofisticación de la estrategia ha llevado a dejar atrás el
enfoque basado en la estrategia genérica, donde la simplificación era la regla
a través de la existencia de la “estrategia única en un negocio”. Competir
ha adquirido un nuevo significado: es destruir la diferenciación de la
competencia de manera ágil y rápida. La velocidad para competir se ha vuelto
crítica.
La estrategia debe ser vista como un ciclo, similar al ciclo
considerado para un producto; se puede hablar de la existencia del ciclo de
vida de la estrategia; donde cada modelo diseñado se hace para un contexto y un
entorno específico. Cada negocio y cada contexto tiene su propia estrategia,
moviéndose de manera ágil y flexible, permanentemente.
Las estrategias tradicionales de los negocios se
desarrollaban bajo el supuesto de éxito inmediato, cuya fórmula podría durar
eternamente. Hoy el ciclo de vida tiene sus entradas más importantes en las
puntas de la flecha, al comienzo con el lanzamiento y al final con el abandono
de la estrategia. Para generar la reconfiguración continua es necesario generar
procesos permanentes de desenganche de la estrategia, moviéndose de los
mercados y entornos específicos, antes de llegar al agotamiento, movilizando
sus capacidades y recursos a nuevos mercados y entornos cuando aun se tiene la
capacidad suficiente para hacerlo, con el fin de poder destruir la
diferenciación que marca la competencia en diferentes mercados al mismo tiempo.
Hoy se requieren de líderes empresariales experimentados,
dispuestos a salir de la zona de confort en cada estrategia propuesta para cada
lugar y entorno ( mercado ) , donde opere como negocio y poder interpretar
todos y cada uno de los ciclos de vida de la estrategia de manera sistémica y
holística, reconfigurándolos continuamente.
La ventaja competitiva será exitosa en la medida que la suma
de estrategias individuales opere para competir ágilmente, basadas en la
reconfiguración continua y la búsqueda constante de oportunidades basadas en la
innovación, movilizando recursos y capacidades constantemente.
La existencia de la paradójica combinación entre la
estabilidad y la agilidad dinámica, define con precisión el contexto que debe
generar la ventaja competitiva. Para el logro de la estabilidad de la
estrategia quiere de líderes que reflejen la pasión por el logro de la misma,
identidad y cultura que permita alcanzar la ventaja competitiva, despliegue y
desarrollo de estrategias focalizadas a los mercados, liderazgo en el diseño de
estrategias basadas en períodos de tiempo pre-establecidos y relaciones con el
entorno donde los clientes y proveedores son la clave.
Para el logro de la agilidad y el dinamismo, se requiere de
cambios permanentes en las operaciones y las organizaciones de manera
incremental, no de manera dramática, con portafolios ágiles y flexibles. La
velocidad es considerada como el mayor valor de las organizaciones y la
innovación como una norma y no como una excepción; explorando mercados de
manera continua y enfocada.
El logro del avance sostenible de la ventaja competitiva se dará
en la medida que la organización abandone las estrategias formuladas de manera
permanente y única. La presión de la búsqueda de nuevos mercados, la innovación,
el ritmo que presente frente a la competencia, la migración de comportamientos
del consumidor, los nuevos medios digitales y redes generan fuerzas que exigen
un avance constante, focalizando cada vez más los mercados, los nichos, hasta
llegar a la individualización.
Los recursos no son infinitos, son limitados y su efectividad
dependerá si la estrategia formulada permite el uso correcto de los mismos
enfocándolos hacia el impulso de oportunidades detectadas y la innovación
permanente en mercados que hay que explorar.
Para contar con los líderes apropiados para desarrollar un
nuevo contexto de ventaja competitiva, se requiere de un alto porcentaje de
talento en cada uno para el aprendizaje permanente del entorno del
comportamiento de la competencia, los mercados y en especial del desenganche de
las estrategias propuestas; con habilidades especiales para comprender el
significado y puesta en práctica de una ventaja competitiva sustentable y
sostenible.
lunes, 2 de septiembre de 2013
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